Aktualności,  Astronomia

Odlot. Elon Musk i szalone początki SpaceX

„Odlot” to imponująca opowieść o powstawaniu jednego z najbardziej znanych kosmicznych przedsięwzięć – firmie SpaceX – oraz opowiadająca historię jej twórcy i wizjonera Elona Muska. To książka o podboju kosmosu, spełnianiu marzeń, wielkich ambicjach i ogromnym sukcesie. SpaceX powstał 20 lat temu. W ciągu dwóch dekad stał się liderem posiadającym największą liczbę satelit, tworzy pionierskie rakiety kosmiczne i jako pierwsza prywatna firma wystrzelił człowieka na orbitę. Pół wieku po wyścigu kosmicznym to SpaceX stał się najważniejszą obok NASA firmą zajmującą się eksploracją kosmosu. Zanim jednak do tego doszło, SpaceX był raczkującym start-upem. Pierwsze lata działalności to pasmo kolejnych, dramatycznych niepowodzeń, rozwiązywanie piętrzących się problemów technologicznych, walka z biurokracją rządową i uprzedzeniami decydentów. Po sześciu latach od swojego powstania firma była na skraju bankructwa. Jednak wspólna ciężka praca, determinacja i wiedza twórców SpaceX doprowadziły ostatecznie do wielkiego sukcesu.
„Odlot” nie jest biografią Muska ani książką na jego cześć. Jest to przede wszystkim opowieść o ludziach, ich pasji, przekraczaniu własnych ograniczeń i osiąganiu maksimum możliwości. Zainspirowani wizją stworzoną przez Muska zrealizowali własne marzenia i ambicje, wyznaczając nowe standardy w dziedzinie lotów kosmicznych.


Eric Berger – z wykształcenia astronom, jest dziennikarzem, redaktorem portalu technologicznego Ars
Technica, specjalizującego się w tematyce podboju kosmosu.

Autor: Eric Berger
Tytuł: „Odlot. Elon Musk i szalone początki SpaceX”.
Wydawnictwo: Kompania Mediowa

Rozdział 1

Wczesne lata

wrzesień 2000 – grudzień 2004 roku

Śmiałkom marzącym o podróży na Czerwoną Planetę lato 2003 roku przyniosło promyk nadziei. Zrządzeniem kosmicznego losu w lipcu tego roku odległość między Marsem a Ziemią osiągnęła minimum z 60 tysięcy lat. Niewielka firma o nazwie SpaceX dopiero co rozpoczęła prace konstrukcyjne nad swoją pierwszą rakietą nośną. Choć do jej startu miało upłynąć jeszcze kilka dobrych lat, założyciel firmy, Elon Musk, już wtedy wykonał pierwszy krok w kierunku Marsa. Uświadomił sobie mianowicie, że aby dokonać śmiałego przedsięwzięcia, potrzebuje odpowiednich ludzi. Prowadził więc kolejne rozmowy, poszukując najbardziej błyskotliwych i kreatywnych inżynierów, gotowych w stu procentach zaangażować się w realizację jego wizji – i dokonać niemożliwego. Właśnie wtedy udało mu się znaleźć pierwszych członków zespołu.

Gdy latem tego roku zadzwonił do niego były kolega ze studiów, Brian Bjelde nie rozmyślał ani o zbliżającym się do Ziemi Marsie, ani o wizji Muska. Jeszcze na University of Southern California zdarzało im się przesiadywać do późna w laboratorium kosmonautyki przy komorach próżniowych i małych satelitach. Rzeczony kolega, Phil Kassouf, chciał mu opowiedzieć o swojej nowej pracy. Z potoku słów wynikało, że zatrudnił go ambitny multimilioner z Doliny Krzemowej, który zamierza zrealizować szalony plan: najpierw zbudować rakietę, a potem pewnego dnia polecieć na Marsa. Kassouf przekonywał kumpla, że koniecznie powinien przyjechać zobaczyć co i jak, a następnie podał mu adres miejsca znajdującego się w pobliżu lotniska w Los Angeles.

Od tamtej pory Bjelde żyje życiem jak ze snu. Dwudziestotrzylatek o twarzy cherubinka opuścił skromny dom rodziców na kalifornijskiej wsi, żeby szukać szczęścia w dużym mieście. Po uzyskaniu tytułu inżyniera kosmonautyki podjął pracę w prestiżowym NASA Jet Propulsion Laboratory (Laboratorium Napędu Odrzutowego NASA), zlokalizowanym na północnych obrzeżach Los Angeles. NASA sfinansowała mu wówczas studia drugiego stopnia. Bjelde objął stanowisko doradcze w bractwie studenckim, dzięki czemu mieszkał za darmo i miał pierwszeństwo wstępu na najlepsze weekendowe imprezy.

Gdy więc przyszło mu przekroczyć progi niezbyt spektakularnej siedziby głównej SpaceX w El Segundo, uznał, że na krótkiej wycieczce się skończy.

– Wchodzi się i tam stoi biurko, a obok są podwójne szklane drzwi – wspominał. – Wszedłem do biura, zacząłem się witać z ludźmi. Pracowali w szarych boksach. W sumie nie było tam co oglądać. Ot, pusta fabryka. Właśnie wypastowali podłogi.

Największe wrażenie zrobił na nim automat z colą ustawiony w pokoju socjalnym. Musk wprowadził to innowacyjne rozwiązanie z Doliny Krzemowej, żeby zapewnić swoim pracownikom darmowy nielimitowany dostęp do gazowanego napoju – a właściwie, żeby poziom kofeiny w ich krwi nigdy nie spadał. Dla kogoś, kto wcześniej znał tylko rzeczywistość uniwersytecką i stateczne środowisko NASA, to akurat była zupełna nowość. Bjelde przechodził właśnie obok kilkunastu boksów ustawionych jeden przy drugim, gdy ktoś go zapytał, czym się zajmuje w Jet Propulsion Laboratory, gdzie trwały prace nad robotami przystosowanymi do eksploracji Układu Słonecznego. Bjelde zaczął opowiadać o tym, jak się wykorzystuje półprzewodniki, wytrawianie plazmowe i ciśnienie pary nasyconej do zapewnienia napędu małym satelitom.

Wtedy ktoś zapytał o napęd dla większych systemów, na przykład rakiet. I nagle Bjelde doznał olśnienia. Nie został zaproszony tutaj ani na wizytację, ani na degustację darmowej coli. To jest rozmowa w sprawie pracy.

– Wylądowałem w pomieszczeniu – opowiadał – które, czego wówczas nie wiedziałem, nazywano chłodnią. Jakoś tak się złożyło, że klimatyzacja działała w tym miejscu ze zdwojoną siłą. Można tam było zamarznąć.

Przez pokój przewinęło się kilka różnych osób. Najpierw pojawił się jego kolega, Phil Kassouf. Potem przyszedł jego szef, wiceprezes firmy ds. awioniki, Hans Koenigsmann. W końcu przybył również sam Musk. Choć był od Bjelde’a zaledwie dekadę starszy, zdołał już zgromadzić ogromny majątek i cały czas robił furorę jako przedsiębiorca. Bjelde próbował standardowych metod przełamywania lodów – miło pana poznać, dużo o panu słyszałem, bardzo się cieszę z zaproszenia – ale hiperspostrzegawczy Musk, który nie lubi marnować czasu na uprzejmości, przeszedł od razu do rzeczy.

– Farbuje pan włosy? – zapytał.

Bjelde lekko się zarumienił, ale czym prędzej zaprzeczył. Musk ma w zwyczaju zadawać podczas rozmów rekrutacyjnych pytania, które mają zbić kandydata z tropu. Chce mieć okazję zaobserwować, jak potencjalny pracownik zareaguje w takiej sytuacji. Bjelde poradził sobie z tym wyzwaniem bez problemu, bo ma tak zwane gadane i potrafi rozmawiać właściwie z każdym. Szybko odzyskał rezon, po czym odparł:

– To było takie pytanie na przełamanie lodów? To nieźle wyszło!

Musk jednak pytał całkiem poważnie. Zauważył, że Bjelde ma bardzo jasne brwi, a włosy znacznie ciemniejsze. Młody inżynier wyjaśnił mu, że taka już jego uroda – i szybko obaj zaczęli się śmiać.

W trakcie półgodzinnej rozmowy Musk wypytywał Bjelde’a o wykształcenie i doświadczenie zawodowe, a przy okazji opowiadał też o swojej wizji, w której SpaceX to pierwszy krok na drodze do budowy cywilizacji kosmicznej. Sukces misji księżycowej NASA w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku zainspirował studentów do nauki matematyki i nauk przyrodniczych. Wyrosło z nich potem całe pokolenie wspaniałych inżynierów, naukowców i nauczycieli. Pokolenie Bjelde’a dorastało w cieniu promów kosmicznych i kolejnych przełomów dokonujących się na niskiej orbicie okołoziemskiej, a przez to zapomniało trochę o brawurowych wyczynach załogi Apollo. W przeciwieństwie do Bjelde’a – który wybrał astronautykę dosłownie dlatego, że była pierwsza na alfabetycznej liście specjalizacji inżynierskich – większość błyskotliwych młodych ludzi nie myśli dziś o kosmosie, ponieważ woli zajmować się medycyną, bankowością inwestycyjną albo nowymi technologiami.

Musk również miał swój udział w rewolucji cyfrowej. Tworząc system PayPal, przyczynił się do przeniesienia bankowości do sieci. Transformacja cyfrowa dawała o sobie znać we wszystkich dziedzinach życia, od komunikacji począwszy, a na ochronie zdrowia skończywszy – i tylko drętwa kosmonautyka zdawała się zostawać w tyle. Amerykańskie i rosyjskie firmy cały czas wysyłały rakiety w przestrzeń pozaziemską z wykorzystaniem tych samych technologii, które służyły im z powodzeniem kilkadziesiąt lat wcześniej, a koszty tylko rosły. Trudno się było oprzeć wrażeniu, że sprawy zmierzają w niewłaściwym kierunku. Dlatego właśnie Musk postanowił założyć SpaceX. Teraz chciał przejść od podstawowych projektów do pracy nad konkretnym sprzętem, a Bjelde miał mu pomóc w projektowaniu elektroniki do rakiety.

Bjelde siedział w wychłodzonym pomieszczeniu i słuchał z pewnym niedowierzaniem. Miał przecież atrakcyjną posadę w agencji rządowej, niezłe perspektywy rozwoju kariery akademickiej i bujne życie towarzyskie. Aby podjąć pracę w SpaceX, musiałby z tego wszystkiego zrezygnować. Kassouf
opowiadał mu, jak wiele wymaga się tu od pracowników, Bjelde wiedział więc, że przyjęcie propozycji Muska wywróciłoby jego życie do góry nogami. Ponadto Musk nie mógł mu dać żadnych gwarancji sukcesu. Jak niby mały zespół miałby zbudować rakietę? Choć wielu próbowało, dotychczas jeszcze się nie zdarzyło, żeby prywatna firma dokonała takiego wyczynu. Po rozmowie Bjelde długo się zastanawiał, czy złożone mu obietnice nie są czasem wyssane z palca.

Po kilku dniach odezwała się do niego asystentka Muska, Mary Beth Brown. Przysłała e-mail o pierwszej w nocy. Pytała, czy jest zainteresowany pracą. Wtedy Bjelde uświadomił sobie, że ta firma funkcjonuje w bardzo specyficznym rytmie.

Początkowo próbował negocjować wyższą stawkę. W NASA mógł liczyć na godziwe 60 tysięcy dolarów rocznie oraz pokrycie kosztów czesnego na studiach. SpaceX proponowała mu mniej. Aby móc pracować z wizjonerem nad inspirującym projektem i w celu realizacji misji, w którą miałby się w pełni zaangażować, musiał jeszcze zgodzić się na obniżkę wynagrodzenia. Gdy się nad tym zastanawiał, przypomniała mu się nauczycielka chemii z liceum, pani Wild, i jej ekscentryczna lista rzeczy do zrobienia przed śmiercią. Już po rozpoczęciu studiów Bjelde miał okazję obserwować, jak ta kobieta wypatruje okazji, by odhaczać na niej kolejne punkty (na przykład wykonuje taniec brzucha u podnóża egipskich piramid). Oferta mu się podobała, więc postanowił odpowiedzieć na zew przygody i spróbować szczęścia z Muskiem. Ostatecznie podróż na Marsa to szalenie trudne przedsięwzięcie. Niemal niewykonalne. Ale bynajmniej
nie-niewykonalne.

– Chciałbym myśleć, że moglibyśmy żyć w świecie, w którym za życia jednego człowieka, w czasie krótkim jak okamgnienie, zdobędziemy – ty, ja i w ogóle wszyscy – środki do tego, aby dokonać tak wielkich rzeczy – powiedział o podróży na Marsa. – To naprawdę jest osiągalne. Mamy to na wyciagnięcie ręki.

Później Bjelde dowiedział się, że jeszcze zanim zaproszono go do SpaceX, Kassouf mocno go polecał. Firma szukała kogoś, kto potrafiłby zaprojektować elektronikę do rakiety – fachowca zdolnego stworzyć sprzęt i oprogramowanie monitorujące prosty tor lotu. Choć Bjelde nie był elektronikiem, Kassouf opowiedział Muskowi o tych wspólnych godzinach pracy w uniwersyteckim laboratorium, o tych wszystkich zarwanych nocach i o pasji, z jaką jego kumpel rozwiązywał trudne problemy. Tak naprawdę niejako za niego poręczył. Zapewnił, że jego kolega ze studiów będzie gotów w pełni zaangażować się w działalność SpaceX oraz pracę nad rakietą Falcon 1. W sierpniu 2003 roku Brian Bjelde, człowiek o brwiach w dziwnym kolorze, oficjalnie dołączył do zespołu SpaceX jako jego czternasty pracownik.

Historia SpaceX rozpoczyna się pod koniec 2000 roku, po drugiej stronie Stanów Zjednoczonych. Elon Musk podróżował właśnie drogą Long Island Expressway z przyjacielem Adeo Ressim, również przedsiębiorcą. Rzecz miała miejsce krótko po tym, jak rada dyrektorów usunęła Muska ze stanowiska dyrektora generalnego. Musk był ciągle jeszcze przed trzydziestką, ale już udało mu się bardzo wiele osiągnąć. Odkąd niespełna 10 lat wcześniej przybył do Stanów Zjednoczonych, zdążył uzyskać dyplomy w dziedzinie ekonomii i fizyki na renomowanej uczelni, a także założyć dwie firmy, które odniosły spektakularny sukces. Ressi dopytywał go więc teraz, co zamierza robić dalej.

– Powiedziałem Adeo, że zawsze interesował mnie kosmos, ale że moim zdaniem pojedynczy człowiek niewiele jest w stanie zdziałać w tym obszarze – odparł Musk.

Od czasów wielkich dokonań Apollo minęło 30 lat, więc pomyślał, że zapewne NASA jest już na najlepszej drodze na Marsa. Ta rozmowa mocno zapadła Muskowi w pamięć, więc jeszcze tego samego dnia zajrzał na stronę internetową agencji kosmicznej. Ku swojemu zaskoczeniu nie znalazł tam żadnej wzmianki na temat planów wysłania człowieka na Marsa. Uznał, że najpewniej strona jest kiepsko zaprojektowana.

Nie na tym jednak polegał szkopuł. Już po powrocie do Kalifornii Musk wybrał się na kilka konferencji poświęconych rozwojowi kosmosu i szybko się przekonał, że NASA po prostu nie ma żadnych planów zasiedlenia Marsa. Jednocześnie dowiedział się też, że istnieją prywatne grupy, które snują ciekawe wizje. Zaangażował się między innymi w pierwszy projekt Planetary Society, mający na celu stworzenie żagla słonecznego. Organizacja finansowana przez jej członków założycieli pracowała nad urządzeniem, które można by otwierać w kosmosie, aby odbijało promienie słoneczne i wykorzystywało fotony jako źródło napędu. Musk zdecydował się także wesprzeć XPRIZE Foundation, która obiecywała 10 milionów dolarów dla pierwszej ekipy, której uda się skonstruować prywatny statek kosmiczny zdolny odbyć krótki suborbitalny lot z ludźmi na pokładzie. Później, w 2001 roku, Musk nakreślił swój własny, prywatny plan podboju kosmosu, chcąc w ten sposób zachęcić opinię publiczną do wspierania NASA oraz wizji eksploracji Marsa. Plan obejmował budowę niewielkiej biosfery (o nazwie Mars Oasis, czyli Oaza Marsjańska), którą można by zainstalować na Czerwonej Planecie.

– Koncepcja zakłada, że umieszcza się pewną ilość marsjańskiej gleby w komorze wzrostu – mówił Chris Thompson, inżynier kosmonautyki pracujący dla Boeinga, który pomagał Muskowi w opracowaniu założeń dotyczących konstrukcji małego marsjańskiego lądownika. – Wymieszałoby się ją z glebą ziemską, wrzuciło trochę nasion, a potem śledziło z Ziemi przez kamerę ich wegetację.

Thompson współpracował z kilkoma innymi inżynierami nad kosztorysem takiego projektu biosferycznego. Musk dwukrotnie udał się ze swoimi doradcami do Rosji, żeby kupić na potrzeby tej misji odremontowane międzykontynentalne pociski balistyczne. Rosjanie nie potraktowali go poważnie i uznali za dyletanta. Zażyczyli sobie absurdalnie wysokich cen. Musk obawiał się, że jeśli przystanie na tę propozycję, to ostatecznie zażądają nawet więcej.

– Z ostatniej wyprawy do Rosji wracałem z przeświadczeniem, że „o rany, te ceny ciągle rosną, więc raczej nic z tego projektu nie wyjdzie” – wspominał. – Zacząłem się zastanawiać, co trzeba by mieć, żeby skonstruować własną rakietę.

Jeden z jego doradców, inżynier i aspirujący biznesmen, Jim Cantrell, poradził mu przyjrzeć się bliżej tej możliwości. Musk zaczął się więc spotykać z fachowcami od rakiet z Los Angeles, które uchodziło za główny ośrodek myśli inżynieryjnej w dziedzinie kosmonautyki. W krótkim czasie udało mu się zgromadzić grupę doradców, którzy mieli wspierać go w jego początkowych wysiłkach. Znaleźli się w niej John Garvey, który pracował z Thompsonem w Boeingu, a także późniejsza wschodząca gwiazda silników rakietowych, Tom Mueller. Musk doskonale zdawał sobie sprawę, że nie on pierwszy próbuje swoich sił w konstrukcji rakiet nośnych. Postanowił więc ustalić, jakie błędy popełnili dotąd inni przedsiębiorcy, żeby ich nie powtórzyć.

W lutym 2002 roku Garvey zorganizował Muskowi wizytę na poligonie, na którym swoje starty organizuje Reaction Research Society, słynne stowarzyszenie rakietowe z południowej Kalifornii. Milioner najwyraźniej nie zdawał sobie sprawy, jakie temperatury panują w górzystej części pustyni Mojave i jak mocno wieją tu wiatry, bo ubrał się zupełnie nieadekwatnie do warunków.

– Było jakieś minus osiem stopni – wspominał Thompson – a on tymczasem przybył na miejsce w eleganckich spodniach, sportowych butach Neiman Marcus i cienkiej skórzanej kurteczce.

Zadawał jednak trafne pytania i uważnie słuchał. Czytał o rakietach wszystko, co mu tylko wpadło w ręce, począwszy od starych radzieckich podręczników, a skończywszy na Ignition!, słynnej książce Johna Drury’ego Clarka o paliwach rakietowych.

Im więcej Musk wiedział o rakietach, tym lepiej rozumiał, dlaczego Amerykanie tak kiepsko rozwijają się w dziedzinie lotów kosmicznych. Jego wizja Oazy Marsjańskiej miała zainspirować opinię publiczną i w ten sposób zapewnić NASA lepsze finansowanie, a ostatecznie umożliwić ludzkości podróże na Księżyc i – w ramach kontynuacji misji Apollo – na Marsa. Teraz Musk przekonał się, że jeśli chodzi o NASA i organizację startów na świecie w ogóle, problemem są nie tylko pieniądze. Uświadomił sobie, że nawet gdyby Oazę Marsjańską udało się stworzyć, a budżet NASA uległby podwojeniu, to wszelkie inicjatywy kończyłyby się na wbiciu flagi i pozostawieniu odcisku stopy na nowym terytorium. Jemu tymczasem zależało na podboju Układu Słonecznego i na zasiedlaniu jego światów.

– Zaczęło do mnie docierać, dlaczego to wszystko tyle kosztuje – powiedział. – Przyglądałem się koniom, które NASA ma w swojej stajni. Skoro tam stoją Boeing czy Lockheed, to mamy przechlapane. Bo to są kulawe kobyły. Stało się dla mnie jasne, że Oaza Marsjańska nie wystarczy.

Za pierwszy krok na drodze do otwarcia perspektywy międzyplanetarnej Musk uznał obniżenie kosztów samych lotów kosmicznych. Gdyby NASA i firmy prywatne obniżyły koszty wysyłania ludzi i satelitów w kosmos, to dzięki zaoszczędzonym środkom mogłyby zrobić więcej tam na miejscu. To zaś powinno z czasem zrodzić kolejne możliwości. To olśnienie zmotywowało Muska do bardziej aktywnego działania.

Jeszcze wiosną Musk zaprosił kilkunastu uznanych inżynierów kosmonautyki na spotkanie, które odbyło się w Renai­ssance Hotel na lotnisku w Los Angeles. Wielu gości ostatecznie przyjęło zaproszenie za namową lidera inżynieryjnej społeczności Mike’a Griffina, który trzy lata później miał zostać szefem NASA i z którego rad Musk chętnie korzystał. Miejsca przy stole konferencyjnym zajęli także Garvey, Mueller i Thompson.

– Elon, jak to Elon, spóźnił się odrobinkę, czym wyprowadził z równowagi sporą część starej gwardii zajmującej się kosmonautyką – wspominał Thompson. – A potem wszedł i bez żenady oznajmił, że zamierza założyć własną firmę rakietową. Parę osób zachichotało, kilka się zaśmiało. Ogólnie reakcje były typu: „Człowieku, nie marnuj pieniędzy. Lepiej idź sobie posiedzieć na plaży”.

Musk nie podzielał ich wesołości. Powątpiewanie – wyrażone podczas tego spotkania, ale także przez jego zaufanych ludzi – niespecjalnie zrobiło na nim wrażenie, a jeśli już, to tylko dodało mu skrzydeł. Kilku przyjaciół już wcześniej próbowało go odwieść od tego pomysłu. Ressi przygotował nawet godzinny film dokumentujący liczne porażki przedsięwzięć rakietowych, a potem uparł się, żeby go razem z Muskiem obejrzeć. Inżynier Peter Diamandis zaczął mu wyliczać przedsiębiorców, którzy też chcieli budować rakiety i którym nic z tego nie wyszło.

– Uszy mi więdły od tego jego gadania o tym, jak to wyrzucam pieniądze w błoto – wspominał Musk.

Musk rozglądał się po zgromadzonych wokół stołu w Renaissance Hotel i wypatrywał pośród wątpiących choć paru takich, którzy by w niego uwierzyli. Szukał ludzi gotowych podjąć wyzwanie, zamiast przed nim uciekać. Chciał znaleźć optymistów wśród pesymistów. W kwietniu złożył pięciu osobom propozycję dołączenia do „zespołu założycielskiego” jego firmy. Na PayPalu zarobił jakieś 180 milionów dolarów i uznał, że połowę może zaryzykować na projekt rakietowy – a i tak jeszcze mu dość zostanie. On wykładał pieniądze, od swoich pierwszych pracowników oczekiwał równoważnego wkładu, tyle że w postaci zaangażowania.

Jego propozycję przyjęły tylko dwie z tych pięciu osób. Griffin, który mógł zostać głównym inżynierem projektu, wolał zostać na Wschodnim Wybrzeżu w okolicach Waszyngtonu, gdzie odgrywał istotną rolę w kreśleniu narodowej polityki kosmicznej. Musk nie zgodził się na łączenie tych obowiązków z pracą po drugiej stronie mapy i pewnie dobrze zrobił. Griffin, choć talentów mu nie brakowało, miał też apodyktyczne skłonności, trochę jak Musk. Niewykluczone więc, że obaj panowie często by się ścierali. Musk dalej szukał odpowiedniego człowieka: „Naprawdę dobrzy fachowcy nie chcieli do nas dołączyć, nie było sensu zatrudniać byle kogo”. Ostatecznie Elon Musk sam objął stanowisko głównego inżyniera.

Marzyło mu się zatrudnić też Cantrella, któremu ze względu na rzadkie połączenie wiedzy inżynieryjnej z elokwencją chciał powierzyć kwestie związane z rozwojem biznesu. On jednak też nie za bardzo chciał się przeprowadzać. Aby go nakłonić do opuszczenia Utah, Musk musiałby mu dużo zapłacić i jeszcze zapewnić różnego rodzaju gwarancje.

– On się ostatecznie nie zdecydował – wspominał. – Wspierał nas tylko przez bardzo krótki okres w roli konsultanta.

Trzecim, który odmówił, był John Garvey, co Muska nieco zaskoczyło, zważywszy, że akurat on entuzjastycznie wspierał jego przedsięwzięcie. Garvey uznał jednak, że wizja rakiety nośnej zdolnej wynieść w kosmos 1000 funtów, czyli prawie pół tony, może okazać się zbyt ambitna. Wolał projektować coś lżejszego. Poza tym umyślił sobie, żeby Musk wykupił jego niewielką firmę kosmonautyczną Garvey Space­craft Corporation. Musk wspominał ponadto, że Garvey życzył sobie nosić dumny tytuł dyrektora ds. finansowych. Zniechęcił tym do siebie przedsiębiorcę, ponieważ nie miał żadnego doświadczenia zawodowego w dziedzinie
finansów.

Po trzeciej odmowie na liście pozostały już tylko dwa nazwiska. Mueller miał okazję obserwować w swojej karierze przedsiębiorców, którzy mieli świetne plany, ale ponosili porażkę z powodu braku środków. Widywał też takich, którzy pieniędzy mieli w bród, ale za to z planami im nie szło zbyt dobrze. Musk tymczasem miał zarówno ciekawe pomysły, jak i dość pieniędzy, żeby przeprowadzić przedsięwzięcie przez trudną fazę projektowania i rozwoju. Muellera skusiło jednak przede wszystkim wyzwanie, jakim było samodzielne projektowanie nowego silnika rakietowego. Gdy Musk zaproponował mu, że to właśnie będzie miał okazję robić – a do tego otrzyma akcje nowo powstającej firmy – Mueller usiadł z żoną do poważnej rozmowy. Miał co prawda stabilną pracę w dużej firmie kosmonautycznej, ale jego żona wiedziała, że takiej okazji wolałby nie przepuścić. Poradziła mu, żeby przyjął propozycję Muska, więc Mueller to właśnie zrobił. Ponieważ nikt nie podpisał przed nim umowy, to on był pierwszym z pracowników firmy SpaceX.

Thompson, który dopiero niedawno założył rodzinę, też chwilę się wahał, zanim porzucił dotychczasową dobrze płatną pracę w branży. Podczas rozmowy telefonicznej pod koniec kwietnia Musk próbował rozwiać jego wątpliwości. Zdawał sobie sprawę, z czego Thompson i Mueller muszą zrezygnować, więc z wyprzedzeniem przelał obu na specjalne konta równowartość dwuletniej pensji. Chodziło o to, żeby żaden z nich nie musiał się martwić o dochody, na wypadek gdyby Musk postanowił w pewnym momencie zakończyć projekt. Thompsonowi ostatecznie właśnie dzięki temu udało się nakłonić żonę do wyrażenia zgody na to przedsięwzięcie. On sam żałuje tylko, że tak długo zwlekał i przez to dołączył do firmy jako jej pracownik numer dwa.

Firma Space Exploration Technologies została zarejestrowana 6 maja 2002 roku. Musk, Mueller i Thompson początkowo używali skrótu S.E.T., ale po kilku miesiącach Musk wymyślił bardziej chwytliwą skrótową nazwę: SpaceX.

Trójka współpracowników spotykała się początkowo w hotelach przy lotnisku. Mueller opowiadał o tym, jak mu idzie praca nad projektem nowego silnika do rakiety nośnej, którą Musk szybko ochrzcił mianem Falcon 1. Sama nazwa nawiązywała do statku z Gwiezdnych wojen[1], cyfra zaś wskazywała na to, że urządzenie ma być wyposażone w jeden silnik główny. Mueller, wiceprezes firmy ds. napędu, odpowiadał za powstanie zarówno samego silnika, jak i zbiorników na paliwo oraz przewodów rozprowadzających schłodzone materiały pędne. Thompson, jako wiceprezes ds. konstrukcji, miał zaprojektować możliwie najlżejszą ramę ze stopów aluminium oraz mechanizmy aktywujące proces rozdzielania rakiety w trakcie lotu.

Firma nadal szukała kogoś, kto nadzorowałby sprawy związane z awioniką, a także działanie komputera pokładowego i oprogramowanie dla rakiety Falcon 1. Gdyby Garvey zdecydował się podjąć wyzwanie, to zapewne on by się tym zajmował. Na jego miejsce Thompson zarekomendował niemieckiego inżyniera, Hansa Koenigsmanna, który pracował w małej południowokalifornijskiej firmie kosmonautycznej o nazwie Microcosm. Musk miał okazję poznać go już kilka miesięcy wcześniej, tamtego mroźnego dnia na pustyni Mojave. Jak się okazało, niemiecki inżynier od razu zapalił się do realizacji wizji Muska, która zakładała, że mały zespół konstruuje tanią rakietę.

– Rzecz w tym – powiedział Koenigsmann – że ja nie chcę być astronautą. Mnie to nie kręci. Bardzo chciałbym za to spróbować skonstruować rakietę z 200-osobowym zespołem, a nie z 20 tysiącami ludzi. Tak prawie jakby metodą garażową. Czy mogę użyć komputera, który by kosztował 500 dolarów, zamiast takiego, za który trzeba zapłacić 5 milionów? Wydawało mi się, że właśnie czymś takim chciałbym się zajmować.

I dokładnie taki cel postawił sobie Musk. Ponieważ chodziło o jego własne pieniądze, przedsiębiorca postanowił zachęcić swoich pracowników, żeby dobrze nimi gospodarowali. Choć firma miała w większości należeć do niego, pierwszym pracownikom przyznał spory pakiet akcji. Jeśli więc udało się zaoszczędzić 100 tysięcy dolarów, ponieważ zamiast zamawiać jakąś część, pracownicy SpaceX skonstruowali ją we własnym zakresie, wszyscy na tym korzystali.

Stworzywszy trzon zespołu, Musk przeniósł swoją firmę do dużego, białego budynku zlokalizowanego przy 1310 East Grand Avenue w El Segundo. Fabryka o powierzchni blisko 3 tysięcy metrów kwadratowych wtedy wydawała się przepastna. Kilku pracowników bez problemu ulokowało się w centralnie położonej przestrzeni biurowej, a za ich plecami zostało dużo miejsca na urządzenia produkcyjne. W tym początkowym okresie cała firma SpaceX sprowadzała się do kilku biurek i paru komputerów. O żadnej strukturze organizacji właściwie nie można było mówić.

Bjelde, który zajmował wcześniej stateczną posadę rządową, na samym początku przeżył więc w SpaceX potężny szok kulturowy. Zanim w NASA pozwolono mu się zalogować do komputera, musiał przejść drobiazgowy proces autoryzacji, a następnie zaliczyć procedurę wdrożeniową. Z urządzenia, które ukierunkowuje strumienie elektronów, mógł skorzystać dopiero po kilkudniowym szkoleniu.

– W SpaceX w tamtym czasie niczego takiego nie było – wspominał Bjelde swój pierwszy dzień w pracy. – Człowiek przychodzi, drzwi nie są zamknięte, przy biurku w recepcji nikogo nie ma. Od Hansa dostałem teczkę z materiałami o pakiecie socjalnym i innych takich tam. A potem też od niego dowiedziałem się, co mam robić.

Koniec procedury wdrożeniowej.

W tej samej teczce Bjelde znalazł też pakiet dokumentów na temat fazy końcowej lotu rakiety Falcon 1. Każda rakieta nośna wystrzeliwana na terytorium USA musi być wyposażona w mechanizm, który umożliwia operatorowi poligonu – zwykle przedstawicielowi Sił Powietrznych lub Armii Stanów Zjednoczonych – nadanie do rakiety przez radio sygnału uruchamiającego procedurę autodestrukcji. Zabezpieczenie to stosuje się na wypadek, gdyby po starcie doszło do niepożądanej zmiany kursu obiektu. Ten system musi działać niezawodnie, ponieważ zbłąkana rakieta mogłaby stanowić poważne zagrożenie dla gęsto zaludnionych terenów. Proponowane rozwiązanie musiało zostać zatwierdzone przez liczne agencje rządowe. To właśnie tym systemem Bjelde musiał się zająć w pierwszej kolejności. Musiał dowiedzieć się, jak go zbudować, a następnie zaprojektować go i uzyskać stosowne urzędowe pozwolenia, aby ostatecznie go stworzyć i poddać testom. Musiał się z tym spieszyć, ponieważ Musk chciał zorganizować start już w ciągu roku.

Pracownicy SpaceX spędzali w pracy – i ze sobą – długie godziny. Musk zapewniał swoim ludziom dość dużą swobodę, jeśli chodzi o funkcjonowanie w miejscu pracy. Ustanowił tylko kilka prostych zasad, na mocy których we współdzielonej przestrzeni biurowej należało unikać silnych zapachów, mrugających świateł i głośnych dźwięków. Zdarzało się, że północ już dawno wybiła, a wszyscy ciągle jeszcze siedzieli w pracy. Bjelde wspomina, że zdarzało mu się zsunąć pod biurko i tam przysnąć – i że czasem ktoś budził go kopniakiem, żeby mu pomógł dokończyć jakiś dokument.

Niemal ciągła fizyczna bliskość sprzyjała współpracy. Zespół był tak niewielki, że wszyscy mogli dobrze się poznać i w razie potrzeby służyć sobie pomocą poza obszarem swojej specjalizacji.

– Od każdego oczekiwano, że będzie robił swoje, a poza tym jeszcze trochę – powiedział Thompson. – Jeśli Mueller potrzebował mnie, to po prostu pomagałem. Jeśli trzeba było zaangażować się w projektowanie stanowiska do testów, to się włączałem. Z kolei jeśli to ja potrzebowałem pomocy, to zawsze znalazł się ochotnik. Każdy z nas pełnił wiele różnych funkcji, w tym również woźnego.

Jeśli nie liczyć genialnej asystentki Muska, Mary Beth Brown, w początkowym okresie działalności SpaceX faktycznie nie zatrudniała właściwie żadnego personelu wspierającego, w tym sprzątającego. Gwynne Shotwell, która dołączyła do zespołu w sierpniu 2002 roku, żeby kierować działaniami sprzedażowymi, miała odbyć spotkanie z przedstawicielami instytucji rządowej w sprawie potencjalnego wystrzelenia satelity. Jak wspomina, przed ustalonym terminem zajrzała do znajdującej się na piętrze sali konferencyjnej, żeby się upewnić, że można tam podjąć wojskowych oficjeli.

– Mieli przyjść za godzinę, a tam panował straszny bałagan – powiedziała. – Wyjęłam więc odkurzacz. Tak oto wiceprezes ds. sprzedaży rzuciła się do odkurzania, a potem musiałam jeszcze zorganizować dla wszystkich kawę.

Pracownicy na zmianę pełnili piątkowe dyżury w zakresie zakupu lodów. Tradycja zrodziła się niemal natychmiast, gdy tylko półtora kilometra od biura otworzył się punkt Cold Stone
Creamery. Dyżurny rozsyłał pocztą elektroniczną formularz zamówienia, w którym każdy wpisywał swoje imię i nazwisko bądź przezwisko oraz wybrany smak. „Rat Chicken”, czyli Bjelde, często zamawiał lody o smaku tortu urodzinowego. Potem ktoś – raz jakiś firmowy nowicjusz, a kiedy indziej wiceprezes – brał jedyną firmową kartę kredytową i udawał się z nią do sklepu, żeby zrealizować zamówienie.

– Żadnej pracy się nie baliśmy – powiedział Bjelde.

Więzi w obrębie rozrastającego się zespołu zacieśniały się także dzięki grom komputerowym. Po długim dniu pracy większość pracowników włączała słuchawki w tryb konferencyjny i nagle biuro rozbrzmiewało pokrzykiwaniami i skandowaniem, bo wszyscy uruchamiali Quake III Arena, strzelankę pierwszoosobową umożliwiającą rozgrywki wieloosobowe i toczenie śmiertelnych potyczek. Każdy wybierał sobie postać i broń, a następnie szukał na polu walki dogodnego celu.

– Zdarzało się, że graliśmy do trzeciej nad ranem – opowiadał Thompson. – Krzyczeliśmy i wrzeszczeliśmy na siebie jak banda wariatów. A Elon był tam razem z nami.

Nie wszyscy lubili te nocne rozgrywki komputerowe. Zapytana o Quake’a Shotwell – jedna z nielicznych kobiet zatrudnionych w tym biurze – wybuchła śmiechem: „Nie, ja się w to nigdy nie bawiłam. Dla mnie to był dobry czas na pracę”. Wspomina za to, że czasem żartowały z Mary Beth Brown, że być może powinny zorganizować dla siebie jakąś grę typu My Little Pony.

Te komputerowe szaleństwa były zespołowi potrzebne, żeby odreagować. Czasem dobrze było rozwalić na ekranie szefa, który wymaga od swoich ludzi wytężonej pracy po 80 godzin w tygodniu.

– Czasem żartowaliśmy, że lata przepracowane w SpaceX powinno się liczyć jak psie – mówił Bjelde. – Rok liczy się za siedem. Taka prawda.

Tworzenie firmy rakietowej wymagało częstego podróżowania. Trzeba było znaleźć odpowiednie miejsce, w którym SpaceX mogłaby testować swoje silniki i zbiorniki na paliwo, no i takie, gdzie można by organizować starty. Poza tym Musk musiał spotykać się z potencjalnymi klientami. We współpracy ze swoimi wiceprezesami poszukiwali dostawców podstawowych części Falcona 1, których firma nie była w stanie skonstruować we własnym zakresie. Musk chciał sam zbudować silnik rakiety, ale już zbiorniki ciśnieniowe zamierzał zamówić u specjalistycznych dostawców. Zbiorniki stanowiły spore wyzwanie, musiały bowiem być jednocześnie lekkie i na tyle wytrzymałe, żeby dało się w nich przechowywać pod wysokim ciśnieniem schłodzone do skrajnie niskich temperatur łatwopalne paliwo.

Pod koniec 2002 roku Musk umówił się na spotkanie z przedstawicielami producenta zbiorników. Miało się ono odbyć w Green Bay, w stanie Wisconsin. Musk wraz z kilkoma inżynierami przybyli na miejsce dzień wcześniej i zatrzymali się w Holiday Inn Express. Chris Thompson oraz drugi z wcześnie zatrudnionych pracowników, Steve Johnson, postanowili zaimponować szefowi, więc wstali raniutko i popędzili na śniadanie – licząc na to, że będą tam pierwsi.

– Elon schodzi, podchodzi do bufetu i bierze stamtąd paczkę tostów Pop-Tarts – wspominał Thompson. – Mnie najbardziej rozbawiło to, że dla większości nas Pop-Tarts to coś zupełnie oczywistego, a on patrzył na nie jak urzeczony. Przypominało to trochę scenę z filmu 2001: Odyseja kosmiczna, w której małpy oglądają monolit. Nic go tamtego ranka nie zafascynowało tak bardzo jak te tosty.

Jak wspomina Thompson, Musk doszedł do wniosku, że Pop-Tarts smakują najlepiej na ciepło. Otworzył więc paczkę i włożył dwa z nich do tostera. Popełnił jednak typowy błąd żółtodzioba, ponieważ włożył je poziomo, a nie pionowo. Gdy potem wyskoczyły, Musk musiał włożyć palce do tostera, żeby je wyciągnąć. Okazało się to dość kłopotliwe, więc o mniej więcej szóstej rano Musk zaczął wrzeszczeć na całe gardło: „Kurwa, parzy! Kurwa, to parzy!”. Dwie starsze panie pracujące w pobliskiej recepcji przyglądały mu się z wyrazem przerażenia na twarzach.

Ostatecznie wszystko dobrze się skończyło. Co prawda firma z Green Bay nie była w stanie spełnić oczekiwań SpaceX, ale jej przedstawiciele polecili innego producenta, firmę Spincraft z nieodległego Milwaukee. I tak SpaceX znalazła dostawcę zbiorników.

Ponieważ tego typu wyjazdy zdarzały się często, Musk miał wiele okazji, żeby lepiej poznać najbliższych współpracowników. Oczywiście nie zawsze było z nim łatwo, ale ludzie zatrudnieni na samym początku doskonale rozumieli, że praca dla kogoś, kto chce osiągać cele i wiele decyzji podejmuje w trybie natychmiastowym, ma swoje plusy. Gdy Musk stwierdził, że Spincraft dostarczy SpaceX dobre zbiorniki w przyzwoitej cenie, to sprawę można było uznać za zakończoną. Nie trzeba było powoływać żadnych komitetów ani sporządzać żadnych raportów. Było po
sprawie.

Ten sam decyzyjny styl obowiązywał podczas spotkań w biurze w El Segundo. Musk zwoływał członków różnych zespołów – na przykład inżynierów pracujących nad napędem, tych od konstrukcji albo tych od awioniki – i omawiał z nimi najważniejsze problemy. Jeśli któryś z inżynierów napotkał problem trudny do rozwiązania, Musk zawsze się angażował. Podpowiadał pomysły, a potem dawał zespołowi dzień czy dwa na ich wdrożenie i czekał na raport. Przykazywał też zespołowi kontaktować się o każdej porze dnia i nocy, gdyby była potrzebna jego pomoc – i zazwyczaj odpowiadał w ciągu kilku minut. Podczas jednego i tego samego spotkania potrafił być na zmianę przezabawny i śmiertelnie poważny, przenikliwy, oschły, refleksyjny i czepialski w sprawach technicznych. Przede wszystkim jednak emanował nadnaturalną siłą sprawczą. Elon Musk po prostu chciał, żeby to, co ma być zrobione, było zrobione.

Inżynierowie zasiadający do stołu podczas tych zebrań też musieli wykazywać się swego rodzaju opętaniem. Przede wszystkim musieli zaakceptować poziom ambicji Muska, który kreślił wizje niemal niemożliwe do realizacji. Niewielu jest na świecie ludzi zdolnych rozwiązywać najtrudniejsze problemy techniczne w sytuacji, w której ciągle ktoś ich pogania. Wielkim atutem Muska było niewątpliwie to, że potrafił takich ludzi rozpoznać. Członkowie jego firmy musieli być błyskotliwi i pracowici. Na żadną ściemę nie było u niego miejsca.

– Najróżniejszych nadętych bufonów nie brakuje, autentycznych fachowców jest natomiast mało – mówił Musk o swoim podejściu do rekrutacji inżynierów. – Potrafię odróżnić jednych od drugich w ciągu kwadransa, a już z całą pewnością po kilku dniach współpracy.

Rekrutację traktował priorytetowo. Z każdym z pierwszych trzech tysięcy zatrudnionych pracowników spotkał się osobiście. Czasem musiał na te rozmowy poświęcić wieczór albo weekend, ale uważał za istotne, aby w jego firmie pracowali odpowiedni ludzie.

Weźmy choćby takiego Phila Kassoufa. Zaledwie po kilku tygodniach pracy w SpaceX Koenigsmann uznał, że przydałby mu się inżynier elektryk, który potrafiłby zaprojektować i wyprodukować płytki drukowane do komputera pokładowego rakiety Falcon 1. Niemiec poznał Kassoufa niespełna rok wcześniej, gdy ten odbywał staż w firmie Microcosm. Przekonał się wówczas, że to bardzo zdolny młody – bo 21-letni – człowiek, który nie boi się wyzwań. Dorastał w targanym wojną Libanie, skąd wyjechał na studia do Stanów Zjednoczonych. Był naprawdę błyskotliwy, ale biedny jak mysz kościelna. Nie mógł sobie pozwolić na studia na MIT czy Harvardzie, więc przyjął stypendium oferowane przez University of Southern California. Nie miał jeszcze nawet licencjatu, gdy Koenigsmann zaprosił go na wizytę w nowym biurze swojej firmy w El Segundo.

Ledwo Kassouf się tam pojawił, a już siedział przy biurku, zza którego bacznie przyglądał mu się przedsiębiorca z niezwykłym darem wytrącania z równowagi osób ubiegających się o pracę w jego firmie. W ramach procesu rekrutacyjnego Musk starał się oceniać nie tylko kompetencje zawodowe kandydata, ale również jego sprawność myślową. Rozmowę z Kassoufem rozpoczął więc od inżynieryjnej zagadki.

– Jesteś gdzieś na planecie Ziemia – powiedział. – Masz flagę i kompas. Wbijasz flagę w ziemię, a potem spoglądasz na kompas i stwierdzasz, że igła wskazuje południe. Przemierzasz więc milę w tym kierunku. Potem się obracasz i przemierzasz milę w kierunku wschodnim. Potem znów skręcasz i tym razem pokonujesz milę w kierunku północnym. Ku własnemu zaskoczeniu stwierdzasz, że znów stoisz przy fladze. Gdzie jesteś?

Kassouf chwilę się nad tym zastanawiał. Nie mogło chodzić o równik, ponieważ wówczas, aby wrócić do punktu wyjścia, trzeba by przejść po kwadracie. Z uwagi na odczyt kompasu nie mogło też chodzić o biegun południowy. Musiało więc chodzić o biegun północny, ponieważ na czubku sfery trzy zwroty o 90 stopni doprowadziłyby do nakreślenia trójkąta. To była poprawna odpowiedź.

Musk już miał zadać kolejne pytanie, gdy Kassouf wszedł mu w słowo.

– Ale chwila, bo jest jeszcze jedno miejsce, w którym by nastąpiło podobne zjawisko.

Udało mu się zaintrygować Muska.

– Można by się też znajdować nieco na północ od bieguna południowego – ciągnął Kassouf – w takim miejscu, gdzie obwód Ziemi wynosi dokładnie milę. Gdyby przemierzyć milę na północ z tak wyznaczonego punktu, a potem milę na południe, a potem jeszcze milę dookoła Ziemi, to też by się było w punkcie wyjścia.

Musk musiał przyznać mu rację. W tym momencie przestał zadawać Kassoufowi zagadki i zaczął rozmawiać z nim o tym, co miałby robić dla Koenigsmanna. Nie przejmował się tym, że chłopak ma dopiero 21 lat. Nie liczyło się, że jeszcze nie skończył studiów. Ważne było, czy sobie poradzi.

Jeśli Musk sobie kogoś upatrzył, to potrafił zaciekle o niego walczyć. Wiosną 2004 roku Bulent Altan właśnie kończył studia magisterskie w dziedzinie kosmonautyki na Stanfordzie. Miał zamiar szukać sobie zajęcia nad Zatoką San Francisco, ponieważ jego żona, Rachel Searles, właśnie podjęła tam atrakcyjną pracę w Google’u. Kilku jego kolegów inżynierów zdążyło się już jednak przeprowadzić do Los Angeles i dostać robotę w SpaceX. Jeden z nich, Steve Davis, napisał do Altana, że koniecznie powinien przyjechać i obejrzeć to miejsce, bo na pewno mu się spodoba.

Altan pochodzi z Turcji, do Stanów Zjednoczonych przyjechał zaledwie dwa lata wcześniej i mówi po angielsku z wyraźnym akcentem. Wcześniej studiował informatykę w Niemczech, ale klimat północnej Kalifornii bardziej mu odpowiadał. Wizja rychłej przeprowadzki, zwłaszcza do zatłoczonego i tonącego w smogu Los Angeles, nie do końca go pociągała. W podróż wybierał się z myślą, że jedzie odwiedzić Davisa i innych znajomych. Trafił jednak na moment, w którym w SpaceX w pocie czoła dopracowywano gotową do startu wersję rakiety Falcon 1, i atmosfera zakładów w El Segundo absolutnie go urzekła. Altan wiedział, że chce tu pracować, jeszcze zanim spotkał się z Muskiem. Tylko co z jego planami przeprowadzki w okolice San Francisco?

Jak się jednak okazało, Davis zawczasu o wszystkim pomyślał. Udało mu się przekonać Muska do ściągnięcia na pokład kolegi z Turcji, teraz pozostawało tylko uporać się z logistyką. Jego żona miała pracę w San Francisco, a potrzebowała pracy w Los Angeles.

– To był problem z gatunku tych, które się da rozwiązać, a nie ma na świecie chyba nikogo innego, kto radziłby sobie z rozwiązywaniem problemów lepiej niż Elon – wspominał Davis.

Musk siadał do rozmowy z Altanem dobrze do niej przygotowany. Mniej więcej w połowie spotkania powiedział:

– Słyszałem, że nie chcesz się przeprowadzać do Los Angeles, a to między innymi dlatego, że twoja żona pracuje w Google’u. No to ci powiem, że właśnie rozmawiałem z Larrym i oni przeniosą twoją żonę do Los Angeles. To co teraz robimy?

Ten konkretny problem Musk rozwiązał, sięgając po słuchawkę i dzwoniąc do swojego dobrego znajomego, Larry’ego Page’a, współzałożyciela firmy Google. Altan przez chwilę siedział oniemiały, ale odparł, że w takim razie to pewnie zdecyduje się na tę pracę w SpaceX.

Zaraz następnego dnia przełożony Searles z Google’a poinformował ją, co zaszło: Larry Page zadzwonił do niego z informacją, że jeśli tylko zechce, odtąd będzie mogła pracować z biura w Los Angeles.

W porównaniu z innymi firmami kosmonautycznymi Musk miał swoim potencjalnym pracownikom sporo do zaoferowania. Przed podjęciem pracy w SpaceX Florence Li miała okazję odbyć staże zarówno w Boeingu, jak i w NASA. Musk kreślił porywającą wizję lotów kosmicznych, ale poza tym zapewniał też swoim inżynierom dużą swobodę. Pracownicy przychodzący do SpaceX szybko doskonalili umiejętności i w krótkim czasie podejmowali nowe obowiązki. W tamtym okresie firma funkcjonowała niemal zupełnie bez struktur zarządzania, wszyscy pracowali nad rakietą.

– Największym wyzwaniem było to, że trzeba się było nauczyć myśleć, bo nikt nie wytyczał pracy odtąd dotąd – wspominała Li. – Dzięki temu stawaliśmy się znacznie lepszymi inżynierami.

Kassouf kontaktował się czasem z kolegami z roku, którzy podjęli pracę w Austin w Teksasie albo w Tucson w Arizonie. Znajomy z firmy Lockheed Martin pracował nad statkiem powietrznym F-35, wykonanym w technologii stealth. Był to niezwykle lukratywny kontrakt. Siły Powietrzne Stanów Zjednoczonych kupiły ostatecznie ponad 2 tysiące tego typu maszyn, płacąc za każdą z nich 85 milionów dolarów. Mogłoby się wydawać, że będzie to praca marzeń, rzeczywistość okazała jednak daleka od tych wyobrażeń. Znajomy Kassoufa miał do wykonania tylko jedno zadanie, a mianowicie szukał dostawcy sworznia do podwozia spełniającego założenia przyjęte w specyfikacji technicznej. Na tym jednym sworzniu cała jego praca się kończyła. Za biurkiem co prawda się nudził, ale mógł sobie pozwolić na ładny dom i żył komfortowo. SpaceX oferowała swoim pracownikom zgoła odmienne doświadczenie. Zadania były fascynujące i pochłaniały ich bez reszty.

– Nie potrafiłbym zdefiniować opisu swojego stanowiska w SpaceX, ponieważ zakres moich obowiązków zmieniał się tak szybko, że chyba trudno w tym przypadku mówić w ogóle o jakimkolwiek stanowisku – powiedział Kassouf.

Musk co prawda oczekiwał od swoich ludzi, że będą spędzać w pracy długie godziny, ale dbał też o to, aby faktycznie chcieli przebywać w biurze – całymi dniami i nocami też. Serwował im latte, a potem także posiłki. Każdy z działów miał własny budżet na żywność. Gdy dział awioniki pod kierunkiem Koenigsmanna rozrósł się na tyle, że trzeba go było przenieść do pobliskiego budynku przy 211 Nevada Street, Musk przyznał im 250 dolarów tygodniowo na zakup przekąsek w Costco. Pracownicy działu na zmianę zajmowali się ich zakupem. Jeden z inżynierów odpowiedzialnych za testy, niejaki Juan Carlos Lopez, chętnie raczył swoich kolegów takimi rarytasami jak carne asada. Inni wybierali prostsze rozwiązania, na przykład kaloryczne chipsy albo słodycze.

Aby na chwilę oderwać się od płytek drukowanych, testów sprzętu i pisania oprogramowania do obsługi lotu, grywali w ping-ponga i raczyli się przekąskami.

– Potrzebne nam było coś, co pozwoliłoby oderwać się od ciągłego poczucia, że powinniśmy pracować znacznie szybciej – powiedział Altan. – Do SpaceX trzeba było podchodzić odpowiednio na luzie, bo inaczej w tamtym początkowym okresie byłoby bardzo ciężko.

***

Musk odróżniał się od swoich konkurentów również z innego, także ważnego powodu – mianowicie akceptował porażki. W większości pozostałych firm kosmonautycznych błędów unikało się jak ognia, zwłaszcza jeśli istniało ryzyko, że zaważą na rocznej ocenie pracowniczej. Musk tymczasem naciskał na swoich ludzi, żeby się spieszyli – żeby różne rzeczy budowali i różne rzeczy psuli. W niektórych laboratoriach rządowych i dużych firmach kosmonautycznych inżynierowie przez całe swoje zawodowe życie kompilowali zbiory dokumentacji ani razu nie dotykając faktycznego sprzętu. Inżynierowie pracujący przy rakiecie Falcon 1 większość czas spędzali w zakładzie produkcyjnym, a swoje pomysły po prostu testowali, zamiast o nich debatować. W SpaceX mniej się gadało, a więcej robiło.

Jeśli chodzi o budowę złożonych systemów, takich jak rakiety nośne, można wyróżnić dwa podejścia: liniowe i iteracyjne. Metoda liniowa zakłada, że wyznacza się pewien cel, a następnie opracowuje się wymogi, których spełnienie pozwoli go osiągnąć. Następnie przeprowadza się testy podsystemów, których pozytywny wynik stanowi warunek montażu dużych elementów rakiety (konstrukcyjnych, napędowych czy awionicznych). Metoda liniowa wymaga dużych nakładów pracy inżynieryjnej jeszcze przed przystąpieniem do tworzenia konkretnych rozwiązań. Skutek jest taki, że modyfikacja projektu czy wymogów już po rozpoczęciu pracy nad sprzętem jest trudna, czasochłonna i kosztowna.

Praca metodą iteracyjną również rozpoczyna się od wyznaczenia celu, ale zaraz potem zespół przystępuje do projektowania, pierwszych testów i tworzenia prototypów. Ta filozofia opiera się na założeniu, że rozwiązanie należy skonstruować i przetestować na możliwie wczesnym etapie, żeby znaleźć niedociągnięcia i je usunąć. Właśnie taką metodą pracowali inżynierowie i technicy w zakładach SpaceX w El Segundo. To dzięki niej byli w stanie wychwytywać podstawowe wady pierwszych prototypów, dopracowywać projekty i z czasem tworzyć coraz bardziej „dokończone” iteracje.

Jak twierdzi planetolog Phil Metzger, niezależne firmy, takie jak SpaceX, mogą sobie pozwolić na podobne podejście. W 2012 roku Metzger znalazł się w grupie inicjatorów realizowanego przez Centrum Kosmiczne im. Johna F. Kennedy’ego projektu Swamp Works, mającego przybliżyć działalność NASA do założeń koncepcji lean. Inicjatywa, której celem było usprawnienie prac nad kolejnymi projektami, ostatecznie poległa w starciu z rządową biurokracją.

– Uparcie nalegaliśmy na rekursywne, nieliniowe podejście, które dobrze się sprawdza w początkowych fazach projektu – tak Metzger wspominał swoje doświadczenia z NASA. – Jeśli ta metoda ma działać, ludzie muszą widzieć, że czasem coś się nie udaje i że można z powodzeniem odpierać ataki krytyków, którzy przywołują te wczesne niepowodzenia jako argument przeciwko inicjatywie jako takiej. Dlatego właśnie w krajowych agencjach kosmicznych tak trudno wdrożyć takie podejście. Geopolityka i polityka krajowa rządzą się swoimi brutalnymi prawami.

W SpaceX porażka zdecydowanie wchodziła w grę, po części również dlatego, że szef często wymagał od swoich ludzi niemożliwego. Podczas zebrań zdarzało mu się zlecić inżynierom zadanie, które na pozór wydawało się zupełnie absurdalne. Gdy inżynierowie zwracali na to uwagę, Musk zaczynał zadawać pytania, które miały ich skłonić do świeżego spojrzenia na problem i poszukiwania potencjalnych rozwiązań. Rzucał na przykład pytanie: „Co musiałoby się stać, żeby to albo tamto było możliwe?”.

Gdyby Musk polecił Kassoufowi przeskoczyć 15-metrowy płot, to nie chciałby usłyszeć, że to się nie uda. Oczekiwałby raczej tego, że Kassouf poprosi go o tyczkę zakończoną jakąś specjalną sprężyną albo może silniczkiem odrzutowym – i w ten sposób spróbuje sprostać wyzwaniu. Musk naciskał na swoich inżynierów, starając się ich zmusić do poszukiwania nowatorskich rozwiązań trudnych problemów. Jeśli pomysł mu się spodobał, nie szczędził zasobów na jego realizację.

Musk najpierw zatrudnił kilku doświadczonych specjalistów, którzy mieli odpowiadać za napęd, konstrukcję oraz awionikę – Thompsona, Muellera i Koenigsmanna – a potem zapraszał na pokład głównie świeżo upieczonych absolwentów uczelni. Większość z nich nie miała jeszcze na tym etapie zobowiązań natury rodzinnej, więc nikt nie dopytywał ze zniecierpliwieniem, o której przyjdą na kolację, i na ogół nie musieli zawracać sobie głowy choćby koszeniem trawnika, bo nie mieszkali jeszcze w domach. Nie mieli też dzieci, którymi trzeba było się opiekować. Byli to ludzie gotowi spędzać w pracy wiele godzin, a Musk wyciskał z nich ostatnie soki. Większość z nich bardzo chętnie poświęciła SpaceX najlepsze lata swojego życia. Musk miał uwodzicielski urok syreny, zdolny był przywieść genialne młode umys­ły do SpaceX mocą swoją czarującej pieśni. Na miejscu zaś raczył ich upojnym koktajlem wizji, charyzmy, śmiałych celów, bogatych zasobów oraz darmowych latte i coli. Jeśli ktoś czegoś potrzebował, Musk podpisywał czek. Podczas zebrań pomagał rozwiązywać najtrudniejsze problemy techniczne. Gdy robiło się późno, częstokroć zostawał ze swoimi ludźmi w biurze i urabiał się po pachy ramię w ramię ze wszystkimi. Gdy zaś kogoś trzeba było kopnąć w tyłek, serwował mu swoje najsurowsze spojrzenie, a w razie potrzeby też kilka ostrych słów.

Cały czas przy tym dbał, aby uwaga wszystkich skupiona była na głównym celu, czyli na starcie rakiety. Pierwotnie chciał go zorganizować pod koniec 2003 roku. Stosowne harmonogramy wywiesił nawet nad pisuarami w męskiej toalecie. Tego terminu nie udało się dotrzymać, ale w drugiej połowie 2003 roku wypastowana podłoga zaczęła zapełniać się częściami rakiety. Zaledwie dwa lata później, w grudniu 2005 roku rakieta firmy SpaceX stała już na platformie startowej niemal po drugiej stronie świata, gotowa do rozpoczęcia odliczania. Ten szalony, obłąkańczy pęd na orbitę mógł się zrodzić tylko w kulturze organizacji, którą Musk zdołał zbudować w fabryce w El Segundo – ponieważ nie wahał się zakasać rękawów, organizować długich spotkań, podczas których w swobodnej atmosferze omawiano najróżniejsze sprawy techniczne, i przesiadywać nocami przy grach komputerowych. Niektórych to ostatecznie przerosło. Jeśli jednak ktoś się w tej wymagającej kulturze nie odnajdywał, to nie miał innego wyjścia, jak tylko opuścić pokład.

Musk na pewno by się nie ucieszył, gdyby któryś z pracowników powiedział mu: „Ale to się przecież zawsze tak robiło”. Każdy z członków rozrastającego się zespołu SpaceX – zarówno ci nowi, jak i ci zaprawieni w bojach – miał swoje doświadczenia. Pomijając świeżo upieczonych absolwentów, większość z nich, a już zwłaszcza większość techników, pracowała wcześniej w dużych firmach z branży lotniczo-kosmonautycznej, takich jak Boeing czy Lockheed, a każda z nich miała swoją specyficzną kulturę. Duże firmy żyją przede wszystkim z rządowych kontraktów, wypracowują więc specyficzne rozwiązania, które pozwalają im jednocześnie zaspokajać potrzeby klientów i maksymalizować zyski. Do takich rozwiązań zalicza się przeciąganie projektów w czasie, bo Wujek Sam rozlicza się według stawki godzinowej. Podczas jednego z pierwszych spotkań w El Segundo, kilku byłych pracowników Boeinga i Lockheeda zaczęło przerzucać się uwagami na temat swoich poprzednich pracodawców i przydatności stosowanych tam metod.

Musk uciął jednak tę dyskusję, podnosząc głos.

– Teraz pracujecie w SpaceX – przypomniał im surowym tonem. – Jeszcze raz wrócicie do tego tematu, a będą problemy!

Przekaz był jasny. Gdziekolwiek jego ludzie wcześniej pracowali, czegokolwiek się tam nauczyli, teraz należeli do zespołu SpaceX. Musk ich wszystkich zatrudnił – osobiście – żeby zmieniali świat. Oni więc mieli teraz zadanie do wykonania, i to zadanie nie byle jakie!


[1] Chodzi o Sokoła Millennium należącego do Hana Solo – wszystkie przypisy pochodzą od R.M.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *